Los Cabronazos en Las Empresas

El porqué de los jefes cabronazos: motivación extrínseca vs intrínseca

El profesor de Psicología de las Organizaciones se confesó en clase: al pasar por aquella empresa su amigo cambió su idea del ser humano.

La empresa en cuestión era lo que podemos llamar “esclavista”: un grupo de trabajadores haciendo una tarea fácil y monótona supervisados por un grupo reducido de ogros que ponían malas caras y estaban encima de ellos para que trabajaran. El sueldo era bajo, las horas muchas.

En esas llegó el amigo de mi profesor, psicólogo también. La empresa no iba mal, daba beneficios más o menos aceptables, pero el dueño de aquello quería que fuera mejor. Para ello, planearon una estrategia “humanista”: quitaron supervisores-ogro, dieron días libres, les dijeron que tenían que organizarse sólos y transmitieron mucho buen rollo, en general.

Resultado: el amigo de mi profesor tuvo una de las mayores decepciones con el ser humano que se recuerdan. La productividad bajó en picado. Absentismo en masa. La gente sin supervisión funcionó fatal.

Cuando uno es de izquierdas tiene que pensar el porqué hay empresas del tipo “esclavista”, con cabronazos que te echan el aliento en el cogote y condiciones horribles. Bien, pues aquí está el toro: es que…puede funcionar. Tanto puede funcionar que hay muchas empresas con este espíritu.
En términos rebuscados y pedantorros de la gente de recursos humanos podríamos decir que los trabajadores de esa empresa funcionaban por “motivación extrínseca”. Es decir, la motivación para efectuar una conducta (trabajar) viene de fuera del sujeto (señores que pagan a fin de mes/señores que te pueden echar y dejar de pagar a fin de mes).

El otro tipo de Motivación es la intrínseca: la recompensa es la conducta en sí misma (juegas a ese videojuego no porque alguien te pague por hacerlo: es que te gusta, la recompensa es el mismo hecho de jugar).

En la empresa en cuestión, nadie estaba motivado intrínsecamente: el trabajo era una mierda y los jefes unos ogros. Lo que les motivaba era que les pagaban, y lo que hacía que no dejaran de trabajar era que les podían retirar el reforzador de su conducta (el sueldo). En el tiempo que estuvieran allí los trabajadores aprendieron eso, y cuando no hubo supervisión la motivación (=lo que les movía a trabajar) desapareció…nadie estaba para vigilar quien dejaba de trabajar o quien se pasaba con los descansos, que es lo que tenían aprendido. Como simpáticos perros de Pávlov, dejaron de responder ante la ausencia de amenaza de castigo. Fue de libro. Los bellos sueños buenistas de mi profesor y su amigo se fueron al garete, y es que el Historial Previo de Refuerzos (vamos, cómo habían aprendido que venían las recompensas y los castigos) era el que era.

No hace falta empezar a sacar anécdotas: casi todos hemos estado/hemos oído de sitios así. La pregunta no es sí este tipo de empresa puede funcionar (hay muchísimas así), la pregunta es si lo contrario es posible. Es decir, la empresa en la cual la gente está motivada intrínsecamente, en la que la gente está motivada por el trabajo que hace y en la que esta supervisión es algo testimonial.

Parece que la motivación intrínseca en los trabajadores da resultados muy buenos para la empresa. Hay bibliografía detrás a patadas, y siempre en el mismo sentido: la gente para la que el mismo trabajar es una recompensa es más creativa, puede rendir más y, lo más importante, puede hacer rendir más a los demás. Esto no es sinónimo de “ser más feliz en el trabajo”, cuidado: a los trabajadores del ejemplo les sentó de maravilla no tener a los jefes-ogro y auto-organizarse. Eran mucho más felices, pero dejaron de trabajar. Si metemos a la gente en galeras bajará su rendimiento a zonas abisales (aunque podemos construir las pirámides con esa gente, ojo), pero ser más feliz no implica necesariamente rendir más.

¿Quiere decir esto que mejor que nos guste trabajar y así no pedimos más salario? Por desgracia muchos ejecutivos al oír hablar de estas cosas intentan suplir las mejoras salariales con, digamos, tácticas corporativas para, en teoría, aumentar la motivación intrínseca. A saber: el típico correo corporativo en el que te dicen que la empresa va de miedo económicamente y que debes sentirte orgulloso (o algo), comunicaciones de que habrá un concurso de fotos en el que pueden participar los empleados, etc.

El problema viene de que entienden (o quieren entender) mal la idea. No se trata de suplir una cosa con la otra: alguien que disfrute jugando a videojuegos, si le pagan por analizarlos dejará de analizarlos si dejan de pagarle. Casi nadie trabajará gratis en una organización con ánimo de lucro. La gente tenderá siempre a querer más. Se trata de hacer que la gente rinda más, que aporte más, y etc…no de dar gato por liebre: por eso muchas iniciativas que podrían mejorar la motivación de la gente y hacer que sientan motivados por lo que hacen en el trabajo suelen ser luego contraproducentes (“ah, cojonudo, otro trimestre con beneficios…¡y yo tres años con el mismo sueldo!”.

¿Cómo conseguir que la gente tenga al trabajo como recompensa en sí misma (además del sueldo que viene detrás, claro)? De eso hay libros, seminarios y muchísima gente trabajando para conseguirlo. Es el Santo Grial de los Recursos Humanos: cómo hacer que la gente esté motivada y trabaje no sólo cumpliendo el cupo reglamentario, sino que, al gustarle, le de por innovar, por crear o por tener el mítico Espíritu de Empresa (poner aquí redobles de tambor).

Habrá que aclarar en este punto, claro, que esto de que la “empresa esclavista” pueda funcionar y lo haga en muchas ocasiones no quiere decir que sea la mejor manera de hacer las cosas o que eso consiga que la gente trabaje más. Esta estrategia, digámoslo así, es la que menos habilidades requiere por parte de los supervisores-jefes: ser un borde gritón puntilloso no requiere una gran formación ni tener unas características de personalidad concretas. Vale casi cualquiera. Esto es la respuesta a la pregunta “¿por qué la mayoría de veces suele haber simples vigilantes bordes para ver si la gente trabaja?”. Alguien que es un buen jefe para lo que hablamos requiere unas características de personalidad muy concretas (no vale todo el mundo) y una formación concreta (entre otras cosas). La apuesta es mucho más costosa/arriesgada, y aunque son conocidos los casos en los que esto se hace y funciona de maravilla, lo cierto es que beneficios menores pueden llegar de un modo mucho más cómodo “tirando del carro”, como siempre. Poco riesgo, vaya.

El profesor del que hablaba al principio, de hecho, tenía mucha experiencia en empresa privada, se especializó en estudios sobre el espíritu emprendedor y lleva un tiempo en medio de una cruzada para convencer a empresas de que pueden ganar mucho más si aplican mejor técnicas para motivar intrínsecamente a los empleados. Lo llamaba “promocionar la empresa humana” o “la humanización de la empresa”, por aquello de hacer que la gente se realice en el trabajo y disfrute de ello mientras es más productiva para su empresa…aunque la denominación creo que es un error: tan humana es la empresa de “mentalidad esclavista” como lo que él proponía.